Arlinio | De Titanic is niet gezonken door het zichtbare deel van de ijsberg…
De veranderspecialisten van Arlinio helpen leidinggevenden, professionals en teams succesvoller te zijn in hun werk. Meer impact, betere resultaten met assessments, coaching, training en teamprogramma's.
leidinggevende, leidinggevenden, managers, professionals, talent, teams, management teams, project teams, assessment, assessments, talentontwikkeling, talent development, personal coaching, functioneel coachen, leidinggeven, teamcoaching, team coaching, leren leidinggeven, organisatieverandering, organisatiecultuur, verbeterprogramma, duurzame inzetbaarheid, duurzaam inzetbaar, vaardigheidstraining, vaardigheidstrainingen.
17607
post-template-default,single,single-post,postid-17607,single-format-standard,ajax_updown,page_not_loaded,,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive
 

De Titanic is niet gezonken door het zichtbare deel van de ijsberg…

De Titanic is niet gezonken door het zichtbare deel van de ijsberg…

De Titanic, “het onzinkbare schip”. In 1911 gebouwd, met maar liefst 16 waterdichte compartimenten. Gezagvoerder van de Titanic was Kapitein Edward. J. Smith. Zijn woorden in 1907: ‘ik kan me geen oorzaak voorstellen, waardoor dit schip zou kunnen zinken’.

De eerste officiële vaart van de Titanic voer van Southampton naar New York. Het zou meteen ook haar laatste zijn. Gedurende deze vaart moest de Titanic de Atlantische Oceaan oversteken. Een gebied met ijsbergen en pakijs. Het slechte zicht zorgde er mede voor dat de Titanic in de nacht van 14 op 15 april 1912 een ijs- berg ramde. De gevolgen zijn bekend, de Titanic was binnen 3 uur volledig gezonken. De Titanic en haar bemanning zag de ijsberg te laat en kon er niet meer omheen. Vooral dat deel van de ijsberg dat niet zicht- baar was bleek de grootste, onherstelbare schade aan te richten. Ik zie in gesprekken vaak hetzelfde fenomeen: niet wat er wordt gezegd maar vooral wat er niet wordt gezegd, is bepalend voor een succesvol gesprek of juist voor een gesprek met een minder prettige afloop.

 

Inhoud, Proces, Relatie en (eigen) Emotie

 

Stel je voor: twee van je teamleden hadden vorige week ruzie over een beleidsstuk. Vandaag zitten ze met jou in een vergadering. Niemand heeft het nog over de ruzie, maar bij elk agendapunt dat voorbij komt zijn de twee in kwestie het inhoudelijk met elkaar oneens. Iedereen voelt dat er meer aan de hand is dan een verschil van mening op dit moment. Maar ja, wat te doen?

Het overkomt iedereen zo nu en dan. Je neemt deel aan een overleg maar het loopt niet zoals je wilt. Er zijn verstoorde relaties die in de weg zitten, mensen praten door elkaar heen of de structuur ontbreekt. Dit zijn allerlei zaken die de kwaliteit van een vergadering onder druk zetten maar nog niet zo makkelijk zijn om te adresseren. Hoe grijp je in als de interactie waar je deel van uit maakt stroef loopt?

Het IPRE model geeft je inzicht in de verschillende niveau’s waarop communicatie en interactie plaatsvindt. Als je die niveau’s kunt onderscheiden, kun je effectief inspelen en ingrijpen op wat er gebeurt.

Er zijn altijd vier dingen die invloed hebben op hoe de interactie verloopt en waar je dus sturing op kunt geven:

  • Allereerst hebben we altijd te maken met de Inhoud. Hieronder verstaan we alle feiten, argumenten, en meningen die besproken worden. Je zou kunnen zeggen dat alles wat in de notulen belandt, inhoud is.
  • Naast de inhoud, vraagt ook de Procedure aandacht. Hieronder vallen alle afspraken die je met elkaar kunt maken over hoe je het overleg wilt voeren. Je kunt hierbij denken een afspraak over tijd, een agenda, voorzitterschap, besluitvorming, notulen enz.
  • Een derde sturingsmogelijkheid biedt de Relatie. Hierbij gaat met name over hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe het buiten alle afspraken die je bij de procedure maakt, nu eigenlijk ‘echt’ loopt. Het gaat hierbij om zaken waar zelden een afspraak over gemaakt worden, die soms lastig te benoemen zijn maar grote invloed hebben op de kwaliteit van interactie. Denk aan onderlinge relaties, machtsverhoudingen, sfeer, energie enz.
  • Jouw eigen gevoel of Emotie. Afhankelijk van je eigen emotionele positie, reageer je anders op wat er wordt gezegd of gedaan. Als je lekker in je vel zit of zelfs blij bent, dan kun je veel meer hebben terwijl dat heel anders is als je irritatie, boosheid, teleurstelling etc. ervaart.

Onze natuurlijke neiging is om (vaker dan nodig) in te grijpen op de inhoud. Daar zit vaak expertise, daar hoef je niet al te veel van jezelf te onthullen en daar voelt het dus ook relatief veilig. Als dat niet lukt, zie je mensen vaak nog bijsturen op de structuur. Dit noemen we een procedure-interventie. Het lastigst blijkt het ingrijpen op relatieniveau of het blootgeven van je eigen emotie. De zaken die daar spelen zijn minder concreet en dus ook spannender om bespreekbaar te maken.

De ruziënde teamleden
Over wat voor soort zaken hebben we het dan? Neem de ruzie tussen de twee teamleden. Iedereen voelt dat de ruzie die zij vorige week hadden hun huidige gekibbel veroorzaakt. Je weet van beide dat ze normaal gesproken op een constructieve manier bijdragen maar nu lijkt er vooral een machtsstrijd gaande te zijn. Interventies op relatie of emotie blijven vaak liggen of worden omgevormd naar een inhoudsinterventie of een procedure-interventie. In het voorbeeld ga je dan voorbij aan hun gekibbel en probeer je telkens weer hun argumenten (inhoud) samen te vatten. Of je spreekt af dat de agenda omwille van de tijd, sneller afgehandeld moet worden (procedure). Als je het proces wilt beïnvloeden, kan je waarneming bespreekbaar maken en je behoefte uitspreken. Oftewel, je geeft feedback op wat je ziet en pakt op die manier het stuur.

Kwaliteit van interactie
De vraag die ik vaak van deelnemers krijg is hoeveel zin het heeft om eindeloos te bakkeleien over afspraken (procedure) of interactie (proces) als je uiteindelijk gewoon met elkaar een resultaat (inhoud) wilt bereiken. De reden is dat de kwaliteit van het resultaat (inhoud) afhangt van de kwaliteit van interactie. En die kwaliteit wordt bepaald door de procedure en het proces. Simpel gesteld: je bent eerder geneigd te luisteren naar (de argumenten van) iemand die je aardig vindt dan naar iemand met wie het botst: ‘sterke argumenten, maar omdat hij/zij ze inbrengt, wil ik er niet mee instemmen’. Zonder een positieve of op z’n minst neutrale interactie, komt er geen consensus op de inhoud.

Om die reden is het van belang dat je leert in te grijpen waar het pijn doet. Om dit te kunnen is het van belang dat je kan observeren. Dat je afstand kunt nemen om te zien wat nodig is. We noemen dit ook wel helicopteren. Je gaat er als het ware boven hangen om te kunnen inschatten hoe je het beste kunt bijsturen. Soms zal de beste ingang de inhoud zijn, soms de procedure en soms het proces.

Pascal
pascal@arlinio.nl
Geen reactie's

Geef een reactie